Udviklingsmuligheder - håndbog til ledere

Som leder kan du opleve, at en medarbejder løser sine opgaver godt, men har svært ved at se sine udviklingsmuligheder og næste skridt. Her har du en vigtig opgave i at gøre mulighederne konkrete og hjælpe medarbejderen med at finde en retning, der passer til både medarbejderens ønsker og organisationens behov.

I Trafikstyrelsen handler udvikling ikke kun om at skifte rolle eller bevæge sig mod ledelse. Udvikling kan også være at blive stærkere i sin nuværende rolle – fagligt, personligt og i samarbejdet med andre.

For nogle medarbejdere handler udvikling om at få større faglig tyngde i de nuværende opgaver. Det kan fx være at blive mere sikker i kerneopgaven, bidrage til bedre arbejdsgange, tage ansvar for kvalitet eller bruge sin erfaring til at hjælpe og oplære kolleger.

For andre handler udvikling om at få mere ansvar eller prøve nye samarbejdsflader. Det kan fx ske gennem projektopgaver, koordinering, procesansvar eller opgaver, hvor medarbejderen bidrager til at skabe retning og fremdrift på tværs.

For nogle kan udvikling være et skridt i retning af ledelse. Her kan du hjælpe medarbejderen med at afsøge muligheder for at få erfaring med fx projektledelse, faglig koordinering, personaleledelse eller andre opgaver, hvor samarbejde, ansvar og retning fylder mere.

Fælles for alle udviklingsveje er, at de bliver til i dialog mellem dig og medarbejderen. Som leder har du ansvar for at være nysgerrig på medarbejderens ønsker, tydeliggøre konkrete muligheder og understøtte udviklingen. Medarbejderen har samtidig ansvar for at sætte ord på sine ønsker og tage initiativ – særligt hvis udviklingen rækker ud over de nuværende opgaver.

Dialogen kan fx finde sted ved MUS eller i en 1:1-samtale.

I denne håndbog får du et samlet overblik over udviklingsmuligheder, eksempler og værktøjer, der kan hjælpe dig med at guide medarbejderen og omsætte ønsker til konkrete næste skridt.

Vigtige afklaringer:

  • Medarbejderen har ansvar for at sætte ord på ønsker og forberede dialogen.
  • Du har som leder ansvar for at tydeliggøre muligheder og vurdere rammerne.
  • Udviklingen kan ske i nuværende rolle og behøver ikke indebære avancement, jobskifte eller lederansvar.
  • Din godkendelse af medarbejderens udvikling afhænger af relevans, opgaver, ressourcer, budget og gældende processer.

Sådan bruger du håndbogen

Find samme overskrift som medarbejderen har læst: Håndbogen følger intranettets rækkefølge. Hver temaside har et overordnet lederspor, og hver drop-downmenu har sit eget konkrete lederspor.

Interne udviklingsmuligheder og kurser

Hjælp din medarbejder med at se udvikling bredt. Det kan være faglig fordybelse, større selvstændighed, mere ansvar eller mere komplekse opgaver – uden at medarbejderen nødvendigvis har et ønske om at skifte titel eller funktion.

Nedenstående punkter kan bruges til inspiration, hvis din medarbejder ønsker at tage en snak om udvikling i sin nuværende rolle.

“Jeg vil gerne blive stærkere eller få mere ansvar i det, jeg allerede laver.”

Din opgave som leder: Omsæt ønsket til en konkret opgave, et ansvar eller en faglig rolle med passende støtte.

Afklar:

  • Er målet større faglig tyngde, selvstændighed eller dømmekraft?
  • Hvilke opgaver er et realistisk næste niveau?
  • Hvilken sparring og feedback kræver det?

Gør:

  • Vælg fx metode-, kvalitets-, proces- eller leveranceansvar.
  • Aftal mandat, milepæle og hvornår medarbejderen skal søge sparring.

Følg op på både læring, kvalitet og belastning.

Vær tydelig om, at mere ansvar skal følges af tydeligt mandat, prioritering og støtte. Det er ikke automatisk en ny rolle eller løn.

“Jeg vil gerne prøve nogle andre opgaver.”

Din opgave som leder: Sørg for, at den nye opgave giver reel læring og hænger sammen med den samlede opgaveportefølje.

Afklar:

  • Hvad skal medarbejderen lære gennem opgaven?
  • Hvem kan introducere og give feedback?
  • Hvad skal prioriteres ned for at skabe tid?

Gør:

  • Afgræns opgaven og læringsmålet.
  • Aftal tilvalg, fravalg, tid og ansvar.
  • Evaluér om opgaven skal fortsætte, udvides eller stoppe.

Vær tydelig om, at nye opgaver ikke blot lægges oven på den eksisterende portefølje uden en prioritering.

“Kan jeg komme med i et projekt, jobshadowe eller hjælpe et andet kontor?”

Din opgave som leder: Afklar læringsformålet og etabler en fælles, midlertidig aftale med det modtagende team eller kontor.

Afklar:

  • Hvilken erfaring skal forløbet give?
  • Hvilke opgaver og leverancer kan medarbejderen bidrage med?
  • Hvor meget tid kan realistisk frigøres?

Gør:

  • Tag kontakt til relevant leder, når formål og kapacitet er afklaret.
  • Aftal kontaktperson, mandat, periode, opgaver og opfølgning.
  • Planlæg hvordan læringen bringes tilbage til eget team.

Vær tydelig om, at forløbet først begynder, når medarbejderen, nærmeste leder og modtagende team eller kontor er enige om formål, periode, opgaver og tidsforbrug.

Tværgående udvikling skal give mening for både medarbejderens læring og opgaveløsningen. Et ønske skal mødes åbent, men er ikke i sig selv en ret til et bestemt forløb eller skifte.

Et midlertidigt forløb bør ikke lægges oven i en uændret opgaveportefølje. Lederen skal derfor sikre en reel prioritering og aftale med det modtagende område, inden forløbet begynder.

De forskellige muligheder kræver forskellige aftaler og processer.

Mulighed Hvad skal du afklare? Proces
Jobshadowing Hvad medarbejderen ønsker indblik i, varighed, kontaktperson og forventet udbytte Aftales mellem medarbejderen, egen leder og det modtagende område
Projekt eller arbejdsgruppe Formål, rolle, mandat, timeforbrug og forventet bidrag Aftales med projekt- eller opgaveejer og indarbejdes i medarbejderens øvrige prioritering
Midlertidige opgaver eller udlån Opgaver, periode, arbejdstid, ledelsesreference, feedback og håndtering af medarbejderens ordinære opgaver Kræver en tydelig aftale og accept i både eget og modtagende område
Permanent skifte til en ledig stilling Medarbejderens motivation, forventninger og forståelse af rollen Medarbejderen følger den gældende rekrutteringsproces

 

“Jeg har fundet et kursus i Campus, som jeg gerne vil tage.”

Din opgave som leder: Vurdér relevans og prioritering og muligheden for at koble læringen til en konkret opgave.

Afklar:

  • Hvilket behov eller hvilken opgave skal kurset hjælpe med?
  • Hvor meget arbejdstid kræver det?
  • Hvordan skal læringen afprøves eller deles?

Gør:

  • Godkend eller afvis med en konkret begrundelse.
  • Aftal tidspunkt og arbejdstid.
  • Følg op på anvendelsen efter kurset.

Vær tydelig om, at du skal godkende kurset, hvis det foregår i arbejdstiden, koster penge eller påvirker prioriteringen af medarbejderens øvrige opgaver.

“Jeg overvejer at skifte til et andet team eller kontor.”

Din opgave som leder: Mød ønsket åbent, afklar motivationen og hjælp medarbejderen med at forstå forskellen på afprøvning, midlertidigt forløb og et egentligt stillingsskifte.

Afklar:

  • Hvad søger medarbejderen i en anden organisatorisk ramme?
  • Kan noget af det afprøves i den nuværende rolle?
  • Er der en konkret ledig stilling?

Gør:

  • Drøft muligheder uden at gøre ønsket illoyalt.
  • Planlæg ordentlig drift og overdragelse, hvis medarbejderen søger videre.
  • Ved ledig stilling: henvis til lederen af kontoret og den gældende rekrutteringsproces.

Vær tydelig om, at et internt skift skal give mening for både medarbejderens udvikling og styrelsens opgaveløsning. Alle ledige stillinger kan findes på intranettet. En ledig stilling søges gennem den normale rekrutteringsproces.

Ekstern kompetenceudvikling

Det er angivet 5.000 kr. til udvikling pr. medarbejder om året. Beløbet indgår i kontorets samlede budget og kan også anvendes til andre fælles udviklingsaktiviteter, fx en kontordag. Det er derfor ikke en individuel pulje eller automatisk ret for den enkelte medarbejder.

Et kursus, længere forløb eller lignende godkendes ikke alene, fordi det er interessant; relevans, arbejdstid, økonomi og forventet anvendelse skal være tydelige.

“Kan jeg komme på et længere uddannelsesforløb?”

Din opgave som leder: Kvalificér behovet og forbered beslutningsgrundlaget til de nødvendige ledelsesniveauer.

Afklar:

  • Hvilket strategisk eller opgavemæssigt behov løser forløbet?
  • Hvorfor er et længere forløb den rigtige løsning?
  • Hvordan håndteres fravær, opgaver og anvendelse bagefter?

Gør:

  • Hvis du er teamleder, skal du drøfte forløbet med din kontorchef.
  • Udarbejd et kort grundlag om formål, relevans, omkostning, tid og effekt, som skal godkendes af relevant vicedirektør.
  • Undersøg eventuelt støtte fra Statens Kompetencefond eller vejled din medarbejder til at gøre dette.

Vær tydelig om, at Kontorchefen skal godkende og sende en indstilling til den relevante vicedirektør, som træffer den endelige beslutning.

Hvis du er i tvivl, så inddrag din HR-partner.

“Jeg har fundet et eksternt kursus, jeg gerne vil på.”

Din opgave som leder: Vurdér kursets relevans, pris, tidsforbrug og konkrete anvendelse før tilmelding.

Afklar:

  • Hvad kan medarbejderen efter kurset, som ikke er muligt i dag?
  • Er udbyder, pris og format passende?
  • Hvordan påvirker det opgaveplanen?
  • Kan læringen deles bagefter?
  • Afklar med KC om det er muligt, da det skal betales via det fælles kontorbudget

Gør:

  • Giv en tydelig godkendelse eller afvisning før tilmelding.
  • Aftal betaling, arbejdstid og praktisk tilmelding.
  • Følg op på anvendelse og eventuel videndeling.

Vær tydelig om, at medarbejderen tilmelder sig selv direkte hos kursusudbyderen, men først når din godkendelse er på plads.

“Kan jeg søge tilskud fra Statens Kompetencefond?”

Din opgave som leder: Aftal aktiviteten først og vær sikker på, at ansøgningen følger fondens og styrelsens processer.

Afklar:

  • Er aktiviteten relevant for medarbejderens opgaver?
  • Hvilken overenskomst og fondspulje hører medarbejderen under?
  • Kan og vil Trafikstyrelsen medfinansiere det beløb, som fonden ikke dækker?
  • Er puljen åben, og begynder aktiviteten først efter ansøgningen?

Gør:

  • Bed medarbejderen undersøge en konkret aktivitet og fondsmuligheden.
  • Aftal aktiviteten, før ansøgningen oprettes.
  • Kontrollér at ansøgningen er korrekt og vedrører den aftalte aktivitet.
  • Send en indstilling til din vicedirektør med HR cc.
  • Godkend ansøgningen i fondssystemet, så den faktisk indsendes.

Vær tydelig om, at fondstilskud er ikke en forudsætning for intern godkendelse. Den interne beslutning beror fortsat på relevans, budget og gældende proces. Ansøgningen skal være godkendt og indsendt, mens puljen er åben og før aktiviteten begynder.

HR skriver ud via intranettet, når de ved, hvornår fondspuljen åbner.

Inddrag din HR-partner ved tvivl om fond, proces eller intern godkendelse.

Proces i korte træk:

  • Medarbejderen undersøger fondens muligheder.
  • Medarbejder og leder aftaler videre proces, jf. ovenstående.
  • Fonden åbner.
  • Medarbejderen opretter og udfylder ansøgningen.
  • Ansøgningen sendes til ledergodkendelse.
  • Ansøgningen sendes til VD-godkendelse.
  • Ansøgningen er først indsendt til fonden, når lederen har godkendt den i systemet.
  • Aktiviteten må først begynde, når de gældende krav og frister er opfyldt.

“Min fagforening tilbyder et kursus eller webinar – kan jeg deltage selv om det er i arbejdstiden?”

Din opgave som leder: Vurdér deltagelsen på samme måde som anden kompetenceudvikling, når den påvirker arbejdstid eller opgaver.

Afklar:

  • Er tilbuddet relevant for opgaverne?
  • Foregår det i arbejdstiden?
  • Er der betaling eller særlige vilkår?

Gør:

  • Aftal deltagelse og tidsforbrug før tilmelding.
  • Afklar eventuel betaling.
  • Kobl relevant læring til praksis.

Vær tydelig om, at deltagelse i arbejdstiden skal aftales med dig på forhånd, også når tilbuddet er gratis.

Internationale udviklingsmuligheder

Internationale spor kræver tidlig afklaring af faglig relevans, organisatorisk gevinst, finansiering, ansættelsesvilkår, fravær og tilbagevenden. Vilkår er vejledende og skal altid kontrolleres i det konkrete opslag.

Som leder kan du hjælpe din medarbejder med at vælge mellem kortere træningsforløb, udstationering, internationale stillinger eller deltagelse i fx arbejdsgrupper.

“Jeg vil gerne søge en SNE-stilling.”

Din opgave som leder: Vurdér kandidaturets faglige og organisatoriske relevans og understøt den formelle ansøgning og anbefaling.

Afklar:

  • Opfylder medarbejderen eventuelle krav til stillingen (det kan fx være ift. anciennitet og erfaring)?
  • Hvilken viden bringes ud og tilbage?
  • Afklar økonomi med økonomichefen/VD.
  • Afklar hvad du gør, for at kontoret kommer godt igennem perioden.
  • Kan kontoret håndtere fraværet i to til fire år – eventuelt seks (evt. med mulighed for genbesættelse)?

Gør:

  • Kandidater skal ved ansøgning sende en anbefaling/begrundelse fra styrelsen. Denne skal udarbejdes af medarbejderens teamleder og godkendes af kontorchefen. Hvis ikke medarbejderen har en teamleder udarbejdes den af kontorchefen.
  • Ansøgningen skal godkendes af direktionen.
  • Hvis kontorchefen indstiller mere end én kandidat, bedes han/hun prioritere rækkefølgen af kandidaterne med en kort begrundelse - f.eks. kandidaternes anciennitet, erfaring med EU-området, uddannelsesbaggrund mv.
  • TS kan modtage refusion for udgifter til udsendelse af en SNE. Dette kræver, at der ansøges om forhåndsgodkendelse før, at der endeligt ansøges om stillingen, og senest en uge før ansøgningsfristen hos EU-repræsentationen. Der kan modtages op til 50% støtte til udsendelse.
  • Ansøgningen om forhåndsgodkendelse skal indeholde en redegørelse for den strategiske interesse ved udsendelsen. Se bilag A for vejledning om ansøgning af refusion. 
  • KC skal skrive ansøgning om refusion og kan få sparring fra HR-partner. Departementet kan typisk sende et eksempel på en ansøgning om refusion.  
  • Den udsendte medarbejder har ret til at vende tilbage til en stilling i styrelsen – men ikke nødvendigvis samme stilling.
  • Ved udsendelsen er der mulighed for at anmode om at genbesætte stillingen for den udsendte medarbejder.
  • Genbesættelsen følger almindelig praksis for genbesættelser og skal på direktionsmøde. Genbesættelsen sker typisk som en fast stilling, da den udsendte medarbejder ikke nødvendigvis er garanteret at vende tilbage til samme stilling som før udsendelsen.
  • Som leder skal du være OBS på, at din medarbejder stadig indgår i styrelsens lønforhandlinger under udsendelsen.

Inddrag HR hvis du har brug for sparring eller vejledning.

“Jeg vil gerne på et NEPT-forløb.”

Din opgave som leder: Vurdér om et tre- til femmåneders EU-træningsforløb matcher medarbejderens udviklingsbehov og kontorets muligheder.

Afklar:

  • Har medarbejderen tidligere arbejdet i en EU-institution?
  • Opfylder medarbejderen sprogkrav og opslagets faglige krav?
  • Hvordan bruges erfaringen efter hjemkomst?
  • Afklar økonomi med økonomichefen/VD.
  • Afklar hvad du gør, for at kontoret kommer godt igennem perioden.

Gør:

  • Kandidater skal ved ansøgning sende en anbefaling/begrundelse fra styrelsen. Denne skal udarbejdes af medarbejderens teamleder og godkendes af kontorchefen. Hvis ikke medarbejderen har en teamleder udarbejdes den af kontorchefen.
  • Anbefalingen skal godkendes af direktionen.
  • Hvis kontorchefen indstiller mere end én kandidat, bedes han/hun prioritere rækkefølgen af kandidaterne med en kort begrundelse - f.eks. kandidaternes anciennitet, erfaring med EU-området, uddannelsesbaggrund mv.
  • TS kan modtage refusion for udgifter til udsendelse af en SNE. Dette kræver, at der ansøges om forhåndsgodkendelse før, at der endeligt ansøges om stillingen, og senest en uge før ansøgningsfristen hos EU-repræsentationen. Der kan modtages op til 50% støtte til udsendelse.
  • Ansøgningen om forhåndsgodkendelse skal indeholde en redegørelse for den strategiske interesse ved udsendelsen. Se bilag A for vejledning om ansøgning af refusion. KC skal skrive ansøgning om refusion og kan få sparring fra HR-partner.
  • Departementet kan typisk sende et eksempel på en ansøgning om refusion.  
  • Den udsendte medarbejder vender tilbage til kontoret efter udsendelsen.
  • Der kan i udgangspunktet ikke søges om genbesættelse af stillingen, da der er tale om en kortvarig udsendelse. Det kan drøftes med direktionen, om der er behov for hjælp fra andre kontorer.
  • Som leder skal du være OBS på, at din medarbejder stadig indgår i styrelsens lønforhandlinger under udsendelsen.

Inddrag HR hvis du har brug for sparring eller vejledning.

“Jeg vil gerne søge en stilling som transportattaché.”

Din opgave som leder: Drøft udstationeringen som både karriereskridt og organisatorisk disposition.

Afklar:

  • Matcher medarbejderens profil politiske forhandlinger og international interessevaretagelse?
  • Hvordan håndteres et længere fravær?
  • Er medarbejderen indforstået med arbejds-, bolig- og flyttevilkår?

Gør:

  • Ansøgningsprocessen ved udsendelse som transportattaché er typisk uden øvrig involvering af medarbejderens nærmeste leder.
  • Der skal i udgangspunktet ikke udarbejdes en indstilling eller lignende. Det er dog vigtigt at bemærke, at styrelsen bakker op om udsendelser, hvorfor det forventes, at du som leder, også støtter op herom.
  • Den udsendte medarbejder har ret til at vende tilbage til en stilling i styrelsen – men ikke nødvendigvis samme stilling.
  • Ved udsendelsen er der mulighed for at anmode om at genbesætte stillingen for den udsendte medarbejder.
  • Genbesættelsen følger almindelig praksis for genbesættelser og skal på direktionsmøde.
  • Genbesættelsen sker typisk som en fast stilling, da den udsendte medarbejder ikke nødvendigvis er garanteret at vende tilbage til samme stilling som før udsendelsen.
  • Som leder skal du være OBS på, at din medarbejder stadig indgår i styrelsens lønforhandlinger under udsendelsen.

“Jeg vil gerne søge en mulighed hos ERA.”

Din opgave som leder: Vurdér relevansen for medarbejderens fagområde og styrelsens jernbanefaglige behov og hjælp med at afklare konsekvenserne.

Afklar:

  • Hvilken ERA-rolle eller hvilket forløb er der tale om?
  • Hvilken viden kan bringes tilbage?
  • Afklar økonomi med økonomichefen/VD.
  • Afklar hvad du gør, for at kontoret kommer godt igennem perioden.

Gør:

  • Følg anvisningerne i det konkrete opslag.
  • Afklar fravær, ansættelsesform og eventuel tilbagevenden, før medarbejderen binder sig.
  • Planlæg faglig forankring og videndeling.

Vær tydelig om, at vi i styrelsen ikke har nylig erfaring med udsendelse til ERA. Den konkrete proces vil derfor blive lavet løbende ved behov.

“Jeg vil gerne arbejde mere internationalt med EASA eller ICAO.”

Din opgave som leder: Skeln mellem deltagelse i arbejdsgrupper/ekspertfora og egentlig udstationering, og afklar mandat, ressourceforbrug og organisatorisk værdi.

Afklar:

  • Er ønsket deltagelse i et forum, en konkret opgave eller udstationering?
  • Hvilke danske interesser og faglige bidrag skal medarbejderen varetage?
  • Hvilket mandat og hvilken intern koordinering kræves?
  • Afklar økonomi med økonomichefen/VD.
  • Afklar hvad du gør, for at kontoret kommer godt igennem perioden.

Gør:

  • Vær opmærksom på, at din medarbejder i udgangspunktet stadig indgår i styrelsens lønforhandlinger under udsendelsen.
  • Vær opmærksom på, at den udsendte medarbejder har ret til at vende tilbage til en stilling i styrelsen – men ikke nødvendigvis samme stilling.
  • Ved udsendelsen er der mulighed for at anmode om at genbesætte stillingen for den udsendte medarbejder.
  • Genbesættelsen følger almindelig praksis for genbesættelser og skal på direktionsmøde.
  • Genbesættelsen sker typisk som en fast stilling, da den udsendte medarbejder ikke nødvendigvis er garanteret at vende tilbage til samme stilling som før udsendelsen.

Forventninger til lønudvikling

Løn, titel og rolle skal drøftes transparent, men adskilt fra selve udviklingsaktiviteten. Vurderinger afhænger af overenskomst, opgaver, ansvar, kvalifikationer, resultater og gældende processer.

Forklar kriterier og proces uden at gøre udviklingsplanen til et løfte om et bestemt udfald.

Vær tydelig om, at en udviklingsplan, nye opgaver eller anciennitet ikke i sig selv giver ret til en bestemt titel, oprykning eller løn.

Vær opmærksom på, at indstillinger og tilbagemeldinger følger processen for ordinære lønforhandlinger.

“Hvad skal der til for, at jeg kan blive specialkonsulent?”

Din opgave som leder: Oversæt kriterierne til relevant feedback og erfaringer i medarbejderens konkrete rolle. Vurder, om specialkonsulentrollen er den rigtige udviklingsvej. Her er det vigtigt at have for øje, at en specialist ikke bare er en dygtig fuldmægtig, men at det er en anden rolle.

I din vurdering skal du ikke kun se på den faglige kvalitet, men også på medarbejderens evne til at skabe resultater gennem samarbejde, videndeling, koordinering og organisatorisk forståelse.

Afklar:

  • Tag udgangspunkt i medarbejderens faktiske arbejdsopgaver og ansvar. Overvej, om medarbejderen allerede opfylder specialkonsulentrollen i praksis, eller om der er behov for en udviklingsperiode. 
  • Hvis medarbejderen endnu ikke opfylder kriterierne, kan I sammen aftale en udviklingsvej. Læg op til, at medarbejderen skal komme med det første bud.
    Eksempler:
    • tage ansvar for særligt komplekse eller strategisk vigtige opgaver og projekter
    • opbygge specialiseret viden og bruge den til at rådgive kolleger og ledelse
    • skabe retning gennem faglighed, samarbejde og tydelig kommunikation
    • få større indsigt i de politiske processer og rammer, der påvirker styrelsens arbejde
    • dele viden og styrke det faglige samarbejde i kontoret og på tværs af styrelsen
    • koble dine opgaver til styrelsens strategiske mål og samlede opgaveløsning
    • bidrage konstruktivt, når omverdenen eller den politiske dagsorden ændrer sig
    • opbygge stærke relationer til interne og eksterne samarbejdspartnere
    • repræsentere Trafikstyrelsen i relevante sammenhænge
    • håndtere forskellige interesser og bidrage til løsninger i komplekse samarbejder

Gør:

  • Tal med din chef/KC om dette, så I er enige forud for de næste ordinære lønforhandlinger.
  • Hvis medarbejderen endnu ikke opfylder kriterierne, kan I sammen aftale en udviklingsvej. Læg op til, at medarbejderen skal komme med det første bud. Det kan fx være ansvar for komplekse eller tværgående opgaver, tovholderroller, faglige oplæg eller undervisning, deltagelse i udviklingsprojekter eller ved større ekstern kontakt eller repræsentation.
  • Sørg for løbende opfølgning på 1:1, MUS og undervejs i dialogen om arbejdsopgaver og rollen som specialkonsulent.
  • Tal om, hvilke erfaringer medarbejderen har opnået, og om der er behov for at justere udviklingsplanen.

Vær tydelig om, at en udnævnelse beror på en samlet kvalifikationsvurdering og sker ikke automatisk på grund af anciennitet eller gennemførte udviklingsopgaver. Eksemplerne er inspiration, ikke en tjekliste eller garanti.

“Hvad skal der til for, at jeg kan blive chefkonsulent?”

Din opgave som leder: Vurder om chefkonsulentrollen er den rigtige udviklingsvej. Her er det vigtigt at have for øje, at en chefkonsulent ikke blot er en meget dygtig specialist, men en medarbejder, der gennem sin faglighed skaber retning, følgeskab og resultater i organisationen.

I din vurdering bør du derfor ikke kun se på medarbejderens faglige kvalitet, men også på medarbejderens evne til at arbejde strategisk, navigere i en politisk kontekst, skabe følgeskab, bidrage til vidensdeling og repræsentere styrelsen internt og eksternt.

Afklar:

  • Om medarbejderen allerede udfylder chefkonsulentrollen i praksis, eller om der er behov for en udviklingsperiode, før kriterierne kan anses for opfyldt.
  • Hvis medarbejderen endnu ikke opfylder kriterierne, kan I sammen aftale en udviklingsvej. Læg op til, at medarbejderen skal komme med det første bud.
    Eksempler:
    • ansvar for særligt komplekse eller strategisk vigtige opgaver,
    • projektledelse eller ansvar for større tværgående indsatser,
    • øget ansvar for faglig koordinering og vidensdeling på tværs af kontorer,
    • deltagelse i opgaver med politisk betjening eller stor ledelsesmæssig bevågenhed,
    • repræsentation af styrelsen i eksterne samarbejder, netværk eller fora,
    • ansvar for interessenthåndtering i komplekse sager.

Gør:

  • Tal med din chef/KC om dette, så I er enige om medarbejderens udviklingsretning og forventninger forud for de næste ordinære lønforhandlinger.
  • Sørg for løbende opfølgning på 1:1, MUS og undervejs i dialogen om arbejdsopgaver og rollen som chefkonsulent.
  • Tal om, hvilke erfaringer medarbejderen har opnået, om vedkommende i stigende grad udfylder chefkonsulentrollen, og om der er behov for at justere udviklingsplanen.

Vær tydelig om, at hverken anciennitet eller en udviklingsplan giver automatisk udnævnelse, og at eksemplerne ikke er en tjekliste.

“Kan faglig ekspert være min karrierevej?”

Din opgave som leder: Vurder om rollen som faglig ekspert er den rigtige udviklingsvej for medarbejderen. Her er det vigtigt at have for øje, at en faglig ekspert ikke blot er en særligt dygtig chefkonsulent, men en medarbejder med en faglig ekspertise og erfaring, der rækker væsentligt ud over det sædvanlige, og som varetager en forretningskritisk funktion for styrelsen.

I din vurdering bør du derfor ikke kun se på medarbejderens faglige niveau, men også på, om der er et organisatorisk behov for rollen. En udnævnelse til faglig ekspert forudsætter, at medarbejderen besidder en specialistviden, som er så central for styrelsens opgaveløsning, at den ellers ville skulle indhentes eksternt.

Afklar:

  • Tag udgangspunkt i medarbejderens faktiske arbejdsopgaver, ansvar og faglige rolle og afklar om medarbejderen allerede udfylder rollen som faglig ekspert i praksis, eller om der er behov for en udviklingsperiode, før kriterierne kan anses for opfyldt.
  • Er funktionen afgørende for ministerområdets opgaveløsning, og skulle viden ellers købes eksternt?
  • Hvis medarbejderen endnu ikke opfylder kriterierne, kan I sammen aftale en udviklingsvej. Læg op til, at medarbejderen skal komme med det første bud.
    Eksempler:
    • ansvar for styrelsens mest komplekse eller forretningskritiske opgaver,
    • opbygning og vedligeholdelse af specialistviden på et område, som er centralt for styrelsens opgaveløsning,
    • øget ansvar for at omsætte ny viden til udvikling af styrelsens faglige praksis,
    • faglig sparring til ledelse og kolleger på tværs af organisationen,
    • repræsentation af styrelsen i nationale eller internationale faglige fora,
    • styrkelse af styrelsens faglige kapacitet gennem videndeling, oplæring og udvikling af andre medarbejdere.

Gør:

  • Tal med din chef/KC om dette, så I er enige forud for de næste ordinære lønforhandlinger.
  • Sørg for løbende opfølgning på 1:1, MUS og undervejs i dialogen om arbejdsopgaver og rollen som faglig ekspert. Tal om, hvilke erfaringer medarbejderen har opnået, om vedkommende i stigende grad udfylder rollen som faglig ekspert, og om der er behov for at justere udviklingsplanen.

Vær tydelig om, at rollen er forbeholdt et begrænset antal chefkonsulenter. Udnævnelse kræver både ekstraordinær ekspertise og et konkret organisatorisk behov og er ikke en automatisk karriereprogression.

“Hvad skal der til for, at jeg kan rykke fra trin 2.2 til 3.1?”

Din opgave som leder: Forklar forskellen på niveauerne og giv feedback på de kriterier, der er relevante i medarbejderens rolle.

Afklar:

  • Om den udvikling som medarbejderen lægger op til, er den mest realistiske – både for medarbejderen og styrelsen. Hvis ikke, skal du være tydelig omkring dette, fortælle hvorfor denne vej ikke er realistisk og evt. komme med alternative udviklingsmuligheder (se evt. intern/eksterne udviklingsmuligheder)
  • Hvis en oprykning kunne være relevant, skal du afklare, om medarbejderen allerede opfylder et eller flere af kriterierne for trin 3.1, eller om der er behov for en udviklingsperiode.

Gør:

  • Tal med din chef/KC om dette, så I er enige forud for de næste ordinære lønforhandlinger.
  • Hvis medarbejderen endnu ikke opfylder kriterierne, kan I sammen aftale en udviklingsvej. Læg op til, at medarbejderen skal komme med det første bud. 
    Eksempler:
    • gradvis overtagelse af mere komplekse eller principielle opgaver,
    • opbygning af en større specialviden inden for et fagområde,
    • øget ansvar for selvstændig planlægning og opgaveløsning,
    • varetagelse af koordineringsopgaver eller mindre ledelsesopgaver, hvis det er relevant for stillingen,
    • videndeling og faglig sparring med kolleger
  • Sørg for løbende opfølgning på 1:1, MUS og undervejs i dialogen om arbejdsopgaver. Tal om, hvilke erfaringer medarbejderen har opnået, og om der er behov for at justere udviklingsplanen.

Vær tydelig om at opgaverne er ikke en automatisk tjekliste. Oprykning beror på en samlet vurdering og ikke på anciennitet alene.

“Hvordan kan min løn udvikle sig på TRF-overenskomsten?”

Din opgave som leder: Forklar de faktiske lønveje og undgå at skabe forventning om et trinskifte, som overenskomsten ikke giver mulighed for.

Afklar:

  • Handler forventningen om kvalifikationer, en særlig funktion eller en enkeltstående indsats?
  • Hvilke resultater og opgaver kan dokumenteres?
  • Varetager medarbejderen en særlig funktion, fx fagkoordinator?

Gør:

  • Henvis til lønpolitikkens kriterier for kvalifikationstillæg og engangsvederlag.
  • Drøft eventuelt funktionstillæg, hvis medarbejderen faktisk varetager en særlig funktion.
  • Håndtér vurderingen i den ordinære lønproces.

Vær tydelig om, at TRF-overenskomsten ikke giver aktuelt mulighed for trinskifte, medmindre medarbejderen overgår til en lederstilling. Lønudvikling sker gennem kvalifikationstillæg, engangsvederlag og eventuelt funktionstillæg.

I styrelsen bakker vi op om, at der på TRF-overenskomsten kommer flere trin, så der fremadrettet er mulighed for at rykke op i trin afhængigt af kvalifikationer. Dette melder styrelsen løbende ind til TRF, når der er forhandlinger.

Er du (læs: din medarbejder) interesseret i ledelse?

Ledelse kan afprøves gennem fagligt ansvar, koordinering, retning og feedback, før medarbejderen ved, om en formel lederrolle er det rigtige.

Udforsk motivationen og giv eventuelt mulighed for at afprøve relevante sider af ledelse i en afgrænset ramme.

Vær tydelig om, at interesse for ledelse ikke er det samme som parathed til eller garanti for en formel lederrolle.

“Kunne fagkoordinator være en udviklingsvej for mig?”

Din opgave som leder: Forklar rollen konkret og vurder, om medarbejderen kan afprøve dele af den faglige og koordinerende opgave.

Afklar:

  • Har medarbejderen faglig tyngde og tillid blandt kolleger?
  • Kan vedkommende koordinere, kvalitetssikre, oplære og repræsentere inden for et mandat?
  • Hvordan håndterer medarbejderen faglig uenighed og opfølgning?

Gør:

  • Lad medarbejderen afprøve afgrænset koordinering eller videndeling.
  • Giv feedback på faglig ledelse og samarbejde.
  • Beskriv rolle, mandat og snitflade til personalelederen tydeligt.

Vær tydelig om, at fagkoordinatoren kan varetage faglig ledelse, koordinering og ledelsesunderstøttende funktioner, men den formelle personaleledelse og formelle godkendelser ligger hos den ansvarlige leder, medmindre andet fremgår af rolle- og delegationsbeskrivelsen.

“Hvad kræver det at blive teamleder?”

Din opgave som leder: Giv et realistisk billede af det formelle ansvar for strategi, faglighed, personale og drift.

Afklar:

  • Er medarbejderen motiveret af personaleansvar – ikke kun faglig indflydelse?
  • Kan vedkommende prioritere ressourcer, evaluere performance og skabe sammenhold?
  • Kan vedkommende omsætte strategi, følge drift og løfte principielle sager?

Gør:

  • Brug konkrete situationer til at teste motivation og dømmekraft.
  • Giv erfaring med delegation, prioritering, feedback og opfølgning.
  • Vær ærlig om styrker, udviklingsbehov og tidshorisont.

Vær tydelig om, at teamlederrollen indebærer formelt personaleansvar og ansvar for teamets daglige opgaveløsning. Den er bredere end faglig koordinering og indebærer også strategiske og administrative forpligtelser.

“Hvilke muligheder har jeg for at udvikle mig mod ledelse?”

Din opgave som leder: Sammensæt erfaringer, lederstøtte og eventuel uddannelse ud fra et konkret udviklingsbehov.

Afklar:

  • Hvilken ledelsesadfærd skal udvikles?
  • Hvilke erfaringer kan skabes i nuværende rolle?
  • Er et organisatorisk eller uddannelsesmæssigt forløb relevant?

Gør:

  • Lav en udviklingsplan med konkrete opgaver og feedback.
  • Inddrag HR, hvis uddannelse eller organisatoriske tiltag kan være relevante.
  • Forbered en sag til de relevante beslutningsfora, hvis medarbejderen skal i betragtning til et forløb.

Vær tydelig om, at Trafikstyrelsen bl.a. kan anvende PLUS, når programmet passer til målgruppe, behov og samlet vurdering. HR samler to gange om året oplysninger om interesserede medarbejdere til direktionen. Deltagelse kræver konkret vurdering og godkendelse og er ikke en garanti for en rolle eller stilling.

Hvis en medarbejder er interesseret i ledelse, kan I drøfte, om ”talent for ledelse” på sigt kan være relevant, eller om medarbejderen først bør opbygge mere erfaring gennem konkrete arbejdsopgaver.

Talent for ledelse er målrettet medarbejdere, der har erfaring med ledelseslignende opgaver uden at have et formelt personaleansvar, og som ønsker at bevæge sig i retning af en fremtidig rolle som personaleleder. Det kan eksempelvis være medarbejdere med erfaring fra faglig koordinering, projektledelse, opgavefordeling eller andre ledelsesnære opgaver.

Forløbet giver blandt andet indsigt i ledelsesrollen, egne styrker og udviklingsområder samt konkrete redskaber til overgangen fra medarbejder til leder. Det er en forudsætning, at medarbejderen selv er afklaret med, at de ønsker at blive personaleleder, og at Trafikstyrelsen vurderer, at medarbejderen har potentiale til en fremtidig lederrolle.

  • Afklar motivation, lederpotentiale, nuværende erfaringer og organisatorisk behov.
  • Inddrag HR-partneren om målgruppe, aktuelle forløb, frister og indstillingsproces.
  • Trafikstyrelsen indstiller relevante medarbejdere til talent for ledelse cirka to gange årligt.
  • Vær tydelig om, at en drøftelse, indstilling eller deltagelse ikke giver garanti for en lederstilling.

Inddrag Kontorets HR-partner ved uddannelse eller organisatoriske lederudviklingstiltag.

Bliv inspireret

Hvordan hjælper du din medarbejder med at reflektere over sin egen udvikling?

På denne side på intranettet findes et refleksionsværktøj, som medarbejderen kan bruge samt en samling af medarbejdercases, der dykker ned i forskellige medarbejderes udvikling i styrelsen (link).

Hvis din medarbejder har svært ved at sætte ord på sin udvikling, hjælper det ofte at tage udgangspunkt i konkrete erfaringer frem for at spørge direkte: “Hvad vil du gerne udvikle dig til?”

Her får du en række spørgsmål, du kan stille din medarbejder, som kan starte en refleksion hos denne.

Opgaver og motivation

  • Hvilke opgaver giver dig mest energi?
  • Hvornår oplever du, at du lykkes bedst i dit arbejde?
  • Hvilke opgaver glæder du dig typisk til?
  • Er der opgaver, du gerne ville bruge mere tid på?
  • Hvad vil du gerne være kendt som særligt god til?

Styrker og erfaringer

  • Hvilken opgave eller præstation fra det seneste år er du mest tilfreds med?
  • Hvad gjorde, at du lykkedes med den?
  • Hvad spørger kollegerne dig typisk om hjælp til?
  • Hvornår oplever du, at din viden eller erfaring gør en særlig forskel?
  • Er der en styrke, du har, som vi ikke bruger nok i dag?

Læring og udviklingsbehov

  • Hvilke opgaver føler du dig mindre sikker på?
  • Hvad spørger du typisk dine kollegaer om hjælp til?
  • Hvad vil du gerne blive bedre eller mere selvstændig til?
  • Hvornår bliver du fagligt udfordret på en god måde?
  • Er der noget, du undgår, fordi du mangler erfaring eller tryghed?
  • Hvilken viden eller erfaring ville gøre dit arbejde lettere eller mere interessant?

Nye muligheder

  • Er der en opgave, du er nysgerrig på, men endnu ikke har prøvet?
  • Vil du helst udvikle dig gennem større faglig fordybelse, mere ansvar eller nye samarbejder?
  • Er der en kollega eller funktion, hvis arbejde du gerne vil lære mere om?
  • Kunne du have lyst til at prøve kræfter med fx projektarbejde, koordinering, oplæring eller procesansvar?
  • Hvilken mindre opgave kunne være et trygt første skridt?

Perspektiv og retning

  • Hvis vi ser et år frem, hvad kunne du så godt tænke dig at kunne eller have erfaring med?
  • Hvad kunne gøre dit arbejdsliv mere motiverende?
  • Vil du gerne være stærkere i din nuværende rolle, eller er du nysgerrig på andre roller?
  • Hvilken type ansvar kunne du tænke dig mere af?
  • Er der noget, du gerne vil undersøge, uden at du behøver beslutte dig endnu?

Støtte og næste skridt

  • Hvad har du brug for fra mig for at kunne udvikle dig?
  • Hvordan lærer du bedst: gennem nye opgaver, sparring, sidemandsoplæring, kurser eller noget andet?
  • Hvem kunne være relevant for dig at sparre med eller følge i en periode?
  • Hvad kan vi konkret afprøve inden for de næste tre måneder?
  • Hvornår følger vi op, og hvordan vurderer vi, om det har været lærerigt?

Et godt greb er at afslutte samtalen med én lille, konkret aftale.

Udvikling behøver ikke begynde med et klart karrieremål; den kan begynde med en opgave, en samtale eller noget, medarbejderen får mulighed for at afprøve.

Som leder kan du også dele dine egne observationer, fx: “Jeg oplever, at du er særligt stærk, når du … Hvordan ser du selv på det?”